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回顾2018 之 公司内Networking

“Networking”可能是留学生刚来美国最早接触的名词之一,毕竟多数人都非常关注毕业之后找实习、找工作的途径,而“Networking”是公认的最重要的法门之一,并将毫无疑问地贯穿每个人的职业生涯。这篇文章里,我将回顾总结一下自己2018年在前东家公司内Networking进展与收获,希望能给同样在职场的朋友们些许启发。


前东家是某2B云垂直领域的业内头牌,全球有14个办公室,超过2000员工,纽约总部超过600人。18年底,我离职前的最后一封邮件发给了将近三百位同事,简要回顾自己与大家的交集,并致意、祝福。接收邮件的这三百同事身在各个时区,并都与我有过多次直接对话、可以称之为“熟人”。我在17年夏天的尾巴加入前东家,用一年多一点的时间认识公司超过10%的同事,我感觉很欣慰。


初入职时,我像往常一样非常兴奋:新公司,新环境,我期待大展拳脚、结交新朋友。做产品经理的人都知道,我们没有实际管辖权、只能通过影响力来领导产品战略和执行。在我看来,Networking是扩展个人影响力的必要途径。怎么在公司内部行之有效地Networking呢?17年的第四季度,我不断尝试、试错;进入18年,则是坚决贯彻执行。


-_- ”太长不看”版本 请直接拉到文末 -_-


尝试-1

我很自然地想到了公司的中国同事。据我在办公室的观察,这里的亚裔面孔要多于上一家公司(公司规模类似,但是处在不同的垂直领域)。入职第二个月的时候,我经由一位在公司内相对活跃的同事加入了中国人的微信群(包括美国办公室以及一些中国办公室的同事),群内不到30人,大纽约地区约占一半。恰逢中秋临近,我在公司内网以及微信群里拉了一次聚会,最终只有八九人成行(其中还包括一个不懂中文的亚裔妹子)。这也是我在这家公司唯一一次中国人大聚餐。后面几次聚餐努力都因大家的各种时间冲突而全部搁浅。


效用值:一星;在中国同事群体里,大聚餐的吸引力与engagement程度远远不如一对一的茶话。


尝试-2

在跟周围同事打听一圈之后,我了解了一些公司内兴趣俱乐部。比较活跃的几个组织包括威士忌品酒会,扑克聚会,Toastmaster小组,外加一支乐队,都是有公司赞助的每月聚会。作为一个不懂酒不懂扑克游戏不玩乐器、但是有公众演讲技能诉求的人,我很自然地选择了Toastmaster小组。


然而在两次活动之后,我几乎退出了组织。原因有三:时间投入大、且活动时间与某些晨会冲突;活动形式大于内容,几乎无有效交流;组内没有特别厉害的public speaker,得到的critiques很有限。

效用值:一星;小组组员没有互动,没有进一步联络的机会。


尝试-3

自己做一个新的兴趣俱乐部。我是交谊舞爱好者,在自己的学习过程中积累了很多笔记。同时公司某创始人也是几十年的交谊舞爱好者。我心想,如果能够打造一个交谊舞俱乐部、找来创始人代言、教同事跳舞并提供内部Networking的机会,应该是一个不错的途径。


我做出了几点努力:首先在内网做一个兴趣小组页面;其次在公司纽约办公室的万圣节Party上人肉挨个询问大家的兴趣点,让大家手动sign up,形成最早的Email List;第三,寻求manager支持、研究公司HR规章,确保活动不违规;第四,设计一次交谊舞科普活动。


万圣节party结束时,我收集到的邮件列表有三十多人,并得到了这位创始人的口头支持,也顺利在公司做了一次交谊舞科普活动,然而HR规章这里石沉大海,完全没有响应。考虑到投入产出比以及制度风险,我在第一次活动之后就没有再继续运营下去。


效用值:零;理想很丰满,现实很骨感。


尝试-4

我一向以身处Tech自居,当我在内网发现一个小到几乎是空壳的Women In Tech公开群组时,我很兴奋。我联系了群组管理员,一个在公司工作了6年的印度女生,并在发现她在纽约办公室的时候第一时间与她见面聊。谈话中我了解到,Women In Tech没有组织、没有线下活动,甚至内网群组也没有人发言。我当即提议组织一次Women In Tech线下聚会,印度女生成为我的第一位盟友,我随即联系另一位在公司超过6年的女工程师,WIT活动说做就做。


2017年10月,第一次Women In Tech正式聚会。我通过内网发帖以及洗手间贴广告的方式进行宣传,最终有10人参会。聊天过程中,各位女生都展现了极大的发言欲,第一次聚会的激动溢于言表。我们决定把聚会变成每月活动。12月,我找到机会给公司的女CTO做了Women In Tech的pitch,又是一次一拍即合——她一直很困扰自己没有mentor真正在Tech领域的女性,并大手笔包揽了WIT全年活动的食物赞助。


18年1月,我主持了Women In Tech的grand kickoff,有CTO的招牌,活动现场爆满。18年全年,WIT一共做了16场主题活动,每次活动参与人数超过30,并从纽约办公室扩展到新泽西、休斯顿、旧金山、伦敦等办公室,内网发帖阅读量超过5500。最关键的是,我们形成了二十多人的核心志愿者队伍、汇集了将近200人的成员,并得到了公司额外的活动经费。18年末,我整理出WIT全年数据跟CTO做汇报,每说一句CTO都竖一次大拇指。这对于我自己还有WIT小组都是巨大的成功。


效应值:五星;这个群体在我最后的farewell邮件群占了将近三分之一,一位同事回复”You are truly leaving XXX better than you found it and that's something to be so proud of. Your spirit and endless energy are contagious“,而且有不止一位同事特意到我的工位告诉我这点,我的确挺骄傲的。

以上这些尝试让我意识到:

  1. 没有共同利益诉求的团体是不能保持长久活力的;

  2. 寻找同盟,尤其是高阶的同盟者,能极大放大影响力;

  3. idea虽好,但是落地执行还应强调投入产出比;

  4. 远水暂时解不了近渴,但是远水可能有一天会变成近水。


读到这里,你可能会产生一些疑问:宫师姐工作是不是很闲?产品经理都这么闲吗?这些尝试好像失败居多,看上去也没有多大实际用处?

老实讲,我在前东家的工作确实不忙(几乎不需要加班),但上述尝试也只占用了不超过5%的时间,我的效率都来自于对自己所作事情的发自内心的认同。上面那些人的确有点虚,但networking本身就是弱联系效用,而且实际工作中的用处也是有的,那就是随着工作的拓展,很多工作往来会延展到已经在自己network里的人,信任早已搭好,因此沟通成本会急剧下降、效率大大提高。


你可能已经注意到,我最后邮件道别的人群,三分之二并不在上述范围;这三分之二是在纯工作中与我产生的交集。这也是我想说的最重要的一点:做一个七星级的职场人,这样的reputation才是公司内networking的牢固根基。

我做产品上手很快。刚进公司,面对的是全新的商业领域(而且医疗口的英文词汇也是个槛),但我一个月后开始接管相关产品,三个月就有成功的产品launch、并规划好接下来一年的产品发布,17年底成功做出的跨部门公司级产品launch让很多人的年度review松了一口气,与我合作的产品经理借此连升三级、变成我上司的老板,对我的直接帮助就是让我能随时随地在我上司面前挺直腰杆、无惧上司找茬。


18年我的所有产品发布(既有产品和新产品)都按时保质保量上线,这在兄弟产品们上线几度崩坏的衬托下显得尤其不容易。而我同时还在主动拓宽产品触角,为新平台主导了几项跨部门协作(我在WIT积累的人际信任在此处帮了不少沟通的忙)。即使严格意义上这些都不是我分内的工作,它们体现了我对产品由衷的ownership,每一项都带给我更多的visibility与影响力,我的上司以及VP也常常收到来自协作组的表扬信。


在收到我的离职消息时,最舍不得我的是我合作的开发组们——实际上,我的每一次离职都是这样。作为产品经理,工程师和设计师是我最天然的盟友,我其实一直非常不理解网上以及同行交流时看到的工程师/设计师与产品经理的对立情绪(即使他们以笑话的形式出现)。


孟子说:”民为贵,社稷次之,君为轻。“在我看来,一定是产品为贵,团队次之,”我“为轻。我没什么ego;当我们一心为做好产品、并deliver了好产品,我相信大家都看得到。这也是我在几个前东家做产品经理的共同体会。


写到这里,好像跑题太多。总结一下上面啰嗦的文字,大概就是几句话:


  1. 公司内的networking是必要且有用的;

  2. 自己职场人的reputation会贡献大部分的network;

  3. 工作之余,选准一个community、serve the community带来的network会在不经意间给自己的职场铺路,远水也可解近渴;

  4. 怎么选这个community,需要考量整体的投入产出比;

  5. 服务一个自己有深度共鸣的活跃的组织,投入产出比更高。


欢迎大家留言交流。


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